Óleo: É fácil reciclar

LOJISTA SÓ TEM O TRABALHO DE ARMAZENAR. EMPRESA ESPECIALIZADA PAGA PARA RETIRAR

Uma preocupação acompanha Roberto Felcman desde quando ele abriu seu próprio negócio –a Felcman Auto Center, em Magé (RJ)– há quase dois anos, depois de passar 20 anos atuando na construção civil. É a reciclagem.

“Sempre reciclei tudo o que pude”, conta. O autocenter de Roberto é visitado mensalmente por uma empresa especializada, que, com um equipamento de sucção, faz a coleta do o óleo acumulado em tambores de 200 litros. A empresa retira cerca de 100 litros de óleo por mês, pagando R$ 0,25 ao proprietário por litro de produto coletado. Além disso, fornece um cer-tificado de coleta, para que o estabelecimento, se fiscalizado, comprove a retirada do óleo de forma legal. “Não tenho preocupação em pagar a uma empresa para retirar os resíduos, e ainda por cima ganho dinheiro”, completa Felcman.

A inquietação por conta do aquecimento global –reação da natureza ante o crescimento desenfreado de diversas formas de poluição no planeta– está cada vez mais freqüente na sociedade. E os fabricantes saem na frente em prol do meio ambiente. Veruska Ferraz, supervisora de Sistema de Gestão Integrado da Castrol, informa que a P empresa tem firmado programas de incentivo com órgãos estaduais.

“Temos contratos com coletores autorizados pela ANP (Agência Nacional de Petróleo) para dar o destino adequado à coleta de óleo lubrificante contaminado”, explica Veruska. A embalagem do produto também é reciclável. Informações sobre esses programas podem ser obtidas pelo SAC 0800 7040720.

ATÉ NA COZINHA

Ainda há pessoas que jogam o óleo de cozinha no ralo, ou no quintal. É um erro grave. Uma pequena quantidade do produto pode contaminar mais de um milhão de litros d’água. Além disso, com o tempo o óleo entope o encanamento e o conserto sai caro –na maioria das vezes, é necessário quebrar pisos para a limpeza ou troca dos canos. Reciclar é o melhor remédio.

Já existem empresas especializadas na coleta de óleo de cozinha, que pode virar de sabão a ração animal. A rede de supermercados Pão de Açúcar, por exemplo, já possui coletores de óleo nas lojas, identificados pela cor marrom. Dessa forma, os postos de coleta estão cada vez mais perto de casa. E a reciclagem, cada vez mais possível.

Pit Stop

A Rede Bosch Service vem desde julho realizando no Estado de São Paulo inspeções gratuitas de emissões de poluentes em veículos. As inspeções acontecem durante pit stops promovidos pela Cetesb (Companhia de Tecnologia e Saneamento Ambiental), dentro da programação da Operação Inverno. A iniciativa prossegue até a terceira semana de agosto. As duas últimas verificações ocorrerão em 19 (Votorantim) e 20 de agosto (Sorocaba).

A Operação Inverno, realizada pela Cetesb como parte do programa Respira São Paulo, tem o objetivo de monitorar a qualidade do ar na região metropolitana de São Paulo, interior e litoral. A participação da Bosch no projeto amplia a parceria já existente da empresa com a Cetesb desde abril, quando tiveram início as avaliações gratuitas de opacidade da fumaça preta dos veículos a diesel em São Paulo e Guarujá, e que permanecem até setembro.

Durante a Operação Inverno, estão sendo inspecionados também veículos leves a gasolina, álcool e GNV. Nas inspeções, a Bosch disponibiliza técnicos e veículos equipados com opacímetro (para análise de opacidade dos veículos a diesel), analisador de gases e alinhador de faróis (para as inspeções de veículos leves).

FUMAÇA PRETA
A avaliação gratuita das emissões de fumaça preta dos veículos a diesel continua em vários pontos de grande circulação de caminhões, em São Paulo, independentemente da Operação Inverno.

Desde que teve início, o projeto já avaliou mais de mil veículos, sendo que mais de 50% foram reprovados, ou seja, estavam fora do padrão de emissões estabelecido pelo Conama, o que indica, principalmente, falta de manutenção preventiva, como regulagem da bomba injetora, troca de bicos injetores e troca de filtros.

Falece Figliolia, presidente do Sincopeças

Luciano Figliolia, presidente do Sincopeças-SP, faleceu em julho aos 84 anos. Ele esteve à frente da entidade por mais de 30 anos, dedicando-se às questões relacionadas ao varejo de autopeças. Ele atuou também por longo períodona Pellegrino. Admitido na empresa em 1944 como escriturário, ele a deixaria somente 45 anos depois, em 1989, então como diretor vice-presidente.

“Dr. Luciano exerceu papel fundamental no desenvolvimento do mercado independente e deixará saudades”, afirmou Antonio Carlos de Paula, Diretor e Gerente Geral da Pellegrino.

Wix renova ISO 9001

A Wix, divisão de filtros da Affinia, acaba de passar por auditoria da ABS Quality Evaluations e receber recertificação do seu Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001-2000. Em 2005 a divisão de filtros recebeu a primeira certificação, que é válida por três anos. Após o recebimento, as auditorias de manutenção são realizadas a cada seis meses. A próxima auditoria de manutenção deve acontecer no início do ano que vem.

Produtos Tiph, agora, sob marca Max Gear

Agora, quando o varejista e o aplicador forem em busca dos produtos Tiph (peças para diferencial e semi-eixos), estes serão encontrados sob uma outra marca, a Max Gear. No início de junho, a Max Gear, passou a deter o direito de uso da marca Tiph e da tecnologia dos seus produtos.

A Max Gear foi fundada há dez anos, atendendo montadoras, sistemistas e reposição. Ela é especializada na fabricação de diferenciais para a indústria automotiva, utilizando tecnologia da marca Tiph. Segundo o gerente nacional de vendas Claudinei Andriotta, “a Max Gear conta com equipamentos de última geração e sistema de controle de qualidade e logístico que permitem uma produtividade elevada, atendendo plenamente as necessidades dos clientes”.

O principal benefício dessa alteração, na visão de Andriotta, é uma maior concentração nos processos. “Isso resultará em qualificação no atendimento aos nossos clientes, principalmente quando falamos em entregas, assistência técnica e garantia”, afirma.

QUALIDADE
“Visamos uma empresa extremamente competitiva no mercado de autopeças, com estruturas modernas e dinâmicas, e com produtos acompanhados dos mais rigorosos sistema de qualidade, como exige a norma ISO 9001”, acrescenta. Mais informações:www.maxgear.com.br

Fras-le vai às compras nos EUA

A Fras-le acaba de adquirir os negócios de pastilhas de freio da Haldex Brake, nos EUA. A aquisição permitirá à empresa ampliar em sete milhões de peças/ano a capacidade instalada de sua linha de produção deste componente. A iniciativa vem em continuidade ao processo de internacionalização da Fras-le. “Com esta oportunidade, conseguimos intensificar nossa presença fora do país e contemplar um de nossos objetivos estratégicos, que é crescer no mercado mundial de pastilhas de freio para veículos de passageiros e comerciais”, afirmou o diretor superintendente Daniel Raul Randon.

Sabó inaugura fábrica na China

Também a Sabó, fabricante nacional de juntas e retentores, está dando um importante passo no processo de internacionalização, com a inauguração, em outubro, de sua oitava planta no exterior, desta vez em Wuxi, na China. A nova planta, em área de 10 mil m2, inicialmente vai operar com 20% de sua capacidade. Os retentores que serão fabricados ali terão tecnologia brasileira com tempero alemão –a fábrica atenderá a Volkswagen.

Caminhão “gordo”?

EXCESSO DE PESO É UM SÉRIO RISCO À VIDA DAS PESSOAS. ALÉM DE AJUDAR A EVITAR TRAGÉDIAS, LOJA PODE AUMENTAR VENDAS

Caminhão com excesso de peso gera tanta tragédia e prejuízo que deveria ter, no mínimo, a mesma atenção que outros pneus bem menos perigosos (os famosos “pneuzinhos” abdominais) vêm recebendo da sociedade. A especialista em transportes Ieda Lima revelou em 2007 que um caminhão se acidenta no Brasil a cada cinco minutos. E que os piores acidentes invariavelmente envolvem sobrecarga. É claro que os freios, tendo de agüentar todo o excesso, exigem mais troca de peças (só para lembrar, o sistema pneumático compõe-se basicamente de compressor, reservatório de ar, cilindros, lonas e tambores –além das válvulas etc.).

COLCHÃO DE GÁS
É aqui que entra a inteligência do lojista e do balconista –e o que é melhor, movida a conscientização. As especialistas Knorr-Bremse, TRW e Wabco pregam uma postura de visão, necessária para poder argumentar com o caminhoneiro que trocar apenas a peça X, quando o correto é substituir simultaneamente também a Y, é perigoso e, ainda por cima, pouco inteligente, do ponto de vista financeiro.

Mas, para poder chegar aos argumentos matadores dessa venda casada, é importante conhecer o que ocorre lá nos freios. “O maior problema do excesso de peso é o superaquecimento dos materiais de atrito”, explica o consultor técnico de Aftermarket William Bueno, da TRW (linha vai de compressores aos reparos de válvulas).

Bueno lembra que a temperatura máxima suportada pelo material de atrito (a lona) é de 700°C. Acima disso, ela perde a resina (cola que mantém a massa compacta). Torna-se gasosa. Aí, em vez do contato lona/tambor, o que se tem é lona/colchão de gás/tambor. Cai o atrito, acaba o freio.

José Saturnino, da Engenharia de Reposição da Knorr-Bremse, que fornece todo o sistema e é o único fabricante de freios a disco para veículos comerciais no país, lembra que o compressor é geralmente tido como o vilão da história. “Mas no Brasil não se cuida bem dele e nem do sistema. Um problema típico é o vazamento de ar: quando é audível, significa que já está problemático.”

ARGUMENTOS
Já Adriano Nogueira, gerente de Atendimento ao Cliente da Wabco, que fabrica toda a linha de componentes, enfatiza a necessidade de não cair nos truques supostamente “espertos” –e, ainda assim, aumentar as vendas.

“Num caminhão de 20 toneladas, mas com o dobro de carga, o que o pessoal faz é trocar o cilindro por um maior; mas fazem isso sem redimensionar o conjunto”, aponta. Este excesso de força vai gerar desgaste e vitrificação nas lonas, entre outros problemas.

Outra “esperteza”: “envenenar” a válvula pedal. Projetada para as 20 toneladas do exemplo, mas com a missão de parar 40 toneladas, a válvula pedal vai receber, em vez da mola de borracha original, que garante a sensibilidade, uma substituta de metal. Esta, em vez de liberar pressão gradualmente, manda tudo de uma vez. O caminhão pára no ato. “Mas imagine esta freada repentina se o caminhão estiver vazio”, alerta Nogueira.

Em cima desse cenário, estes especialistas sugerem argumentos de venda como:

1. Na troca do compressor, dá para vender também a troca do óleo. O argumento: óleo contaminado diminui a vida útil do compressor.
2. Além disso, insistir num bom diagnóstico do compressor certamente gerará outras trocas de peças.
3. Na compra só da lona, é imperdível demonstrar que é fundamental retificar –ou, melhor ainda, trocar o tambor. A troca dá muito mais segurança do que a retífica.
4. Para pedal “ruim”, uma saída é instalar outro reparo, original. Este fará com que o freio gere pressão extra e torne a válvula de pedal mais agressiva, mas mantendo a gradualidade.
5. Para freio “chocho”, o balconista pode indicar uma válvula distribuidora que aumenta a pressão (para frenagem mais agressiva), mas com regulagem (para uma frenagem gradual). Isso exige regulagem com manômetro.

Tudo isso sonhando sempre, claro, com o dia em que não haverá mais caminhão com “pneuzinhos”.

SAIBA MAIS

TRW
0800 111100
www.trw.com.br

KNORR-BREMSE
0800 554444
www.knorr-bremse.com.br

WABCO
0800 7070885
www.wabco.com

Aventuras de um superbalconista

Empresa focada no cliente diferencia

O ESPECIALISTA EM MARKETING E VENDAS RAÚL CANDELORO DIZ, EM ENTREVISTA EXCLUSIVA, QUE ERRO MAIS COMUM É EXAGERAR ATENÇÃO À CONCORRÊNCIA
Em recente artigo, você resgata três regras de Doug Hall, ex-gerente de produto da Procter & Gamble, para aumentar as chances de um produto ou serviço fazer sucesso no mercado. Uma delas é a exposição de benefícios claros, diretos e óbvios. O que é mais marcante no cenário brasileiro atual: a falta de clareza na exposição de benefícios ou a fragilidade (e até inexistência) dos benefícios oferecidos?
Tudo começa com a inexistência dos diferenciais nos benefícios oferecidos. O Brasil é o país da cópia preguiçosa, porque aqui nem melhorar se tenta. Outro dia, passei por uma estrada com mais de dez barraquinhas de pastel, uma do lado da outra. Só mudava o nome e a cor. Pastelaria do Zé (azul), Pastelaria da Maria (verde), e assim por diante. Nenhuma de cachorro quente, de sanduíche, de qualquer coisa! Não… dez pastelarias.

A questão é de foco: a empresa brasileira tem seu foco no concorrente, e não nos clientes. Uma empresa que fosse realmente focada nos clientes acabaria naturalmente se diferenciando e, mesmo que fosse copiada, estaria sempre em movimento, já pensando na próxima novidade. Em relação à comunicação desses benefícios, somos incompetentes de maneira gritante. Basta abrir um jornal ou revista e analisar os anúncios. Menos de 10% têm benefícios claros, expostos de maneira clara. Para que isso ocorra, é preciso que a empresa segmente sua base de cliente e se posicione fortemente nesse nicho. Ocorre que as empresas brasileiras procuram a média, tentando agradar a todos. O resultados todos conhecem.

Para terminar, algo importante que não foi mencionado na pergunta: benefícios irrelevantes. Essa é outra praga no Brasil. Produtos e serviços que têm valor agregado, mas algo que não é valorizado pelo cliente. Isto é um desastre, porque a empresa está gastando para ter algo que os clientes não querem. Mostra, mais uma vez, como muitas empresas não levam em conta o cliente na hora de definir sua estratégia.

Dê um exemplo de produto ou serviço conhecidos cuja exposição de benefícios é correta e chama a atenção.
Especificamente do setor automotivo, eu gosto do exemplo do Teensurance, da Safeco. É um seguro de automóveis específico para pais de adolescentes, que vem com GPS e localizador para colocar no carro. Eles entenderam quais eram exatamente os medos e anseios dos pais nessa situação, em que filhos adolescentes começam a pegar o carro, e criaram um produto com vários diferenciais específicos para esse público em especial.
Qual é o erro mais comum na exposição de benefícios?
Na verdade, são dois os erros mais comuns. O primeiro erro mais comum na exposição dos benefícios é expor uma característica, e não um benefício, e achar que o cliente/consumidor vai naturalmente ligar as duas coisas. Por isso, eu criei a “prova do Kiko” – “o Kiko tenho com isso?”. O Kiko é o melhor amigo de quem quer vender mais.

Por exemplo: “nosso carro tem motor 1.0”. (E o Kiko?). “Nossa roda é de liga leve.” (E o Kiko?). E por aí vai. O cliente não quer saber das características a não ser que elas reforcem um benefício. Para não esquecer (e facilitar), criei outra regra, a do x, y, z. Toda vez que um vendedor ou material promocional afirmar alguma coisa, deveria ser assim: “X tem Y; então, Z”. “X (produto/serviço) tem Y (uma característica); então, Z (benefício).”
Exempo: nosso carro tem motor 1.0; então, ele é mais econômico. O segundo erro mais comum é o de empilhar benefícios um depois do outro, sem saber o que o cliente realmente quer. Parece que as empresas pensam mais ou menos assim: “na dúvida, vou atirar para todos os lados –uma eu acerto”. É o que eu chamo de “a síndrome do elixir mágico” –tira unha encravada, resolve problemas amorosos e ainda desentope a pia. Você acaba com uma salada de benefícios e com clientes em dúvida.

Um exemplo positivo que gosto muito é dos analgésicos nos EUA. Eles pegam o mesmo produto e mudam a embalagem: dor de cabeça, dor nas costas, cólicas menstruais… cada uma tem sua própria embalagem, com benefícios para aquele problema específico. O produto dentro é o mesmo, mas quem está com dor de cabeça não quer um produto que faça 45 coisas (mesmo que seja verdade e faça mesmo). Se eu estou com dor de cabeça, quero um produto que diga “Cure já sua dor de cabeça!”. Aliás, pago até mais por isso!

Muitas vezes, empresários pequenos e médios desacreditam do marketing consagrado, preferindo soluções “caseiras”, por acharem que marketing tem a ver com sacadas espetaculares, que custam caro e não são para seu bico. É possível haver clareza na comunicação de benefícios por meio de soluções simples, sem recorrer a campanhas dispendiosas?
Sim, logicamente existem soluções simples. O Jay Conrad Levinson tem uma coleção de livros sobre MKT de Guerrilha só sobre isso. Eu escrevi um livro chamado “Criatividade em Vendas” (é uma coluna fixa na revista “VendaMais”) só sobre isso. Para servir de guia, eu gosto do modelo criado pelos irmãos Chip e Dan Heath, autores de “Made to Stick”:
a) Simplicidade: Qual a idéia principal? Quem defende muitas coisas não defende nada. Qual é exatamente a promessa que você vai fazer?
b) Inesperado: Como isso vai chamar a atenção? Como é diferente dos outros?
c) Concreto: Prove! Mostre-me! Convença-me!
d) Credibilidade: Quem é você? Por que eu deveria acreditar em você?
e) Emocional: O que eu tenho a ver com isso? Porque isso é importante?
f) Histórias: Não seja chato –conte-me uma história. É a forma mais humana, mais primitiva, de transmitir informação.
O processo de comoditização de produtos e serviços parece não cessar. O que hoje é uma novidade lançada por uma empresa em pouco tempo vira obrigação, logo imitada por outras empresas. Buscar a diferenciação a todo custo não pode virar algo neurótico e, portanto, ineficaz? Ou a criatividade empresarial não tem limite?
O problema é o seguinte: você vê em algum momento os concorrentes parando de inovar? Melhor ainda: o que acontece se você ficar parado? Este é realmente um dilema. Existe até um livro excelente sobre isso chamado “O Dilema da Inovação”, do Clayton Christensen, onde ele prova que uma empresa pode melhorar tanto seus produtos e serviços que acaba quebrando. Não é a criatividade empresarial que não tem limites… é a própria criatividade do ser humano! (E ainda bem que temos isso, ou ainda moraríamos nas cavernas). Uma das principais questões é não encarar essa melhoria contínua pejorativamente como “neurótica” (temos que ter cuidado com as palavras –elas influenciam nossas atitudes!), mas sim como “positivamente paranóica”. Bem-vindo ao estilo Bernardinho! Veja o que acontece com os concorrentes do Bernardinho que não evoluem… Você realmente acha que vai ajudar eles ficarem choramingando dizendo “não vale”, “ai, que preguiça”, fazendo lobby para que o vôlei brasileiro não possa competir nas Olimpíadas, tentando mudar as regras etc.? Obviamente, não. Ou melhora ou toma porrada. Darwin tinha razão: ou evolui ou morre.
Escolha. Para facilitar, Clayton Christensen simplificou as regras para garantir o sucesso no lançamento de novos produtos ou serviços. Basicamente, antes de lançar um produto ou serviço, toda empresa deve, nessa ordem:
• Deixar bem claro qual é o problema que ele vai resolver.
• Tentar fazer com que crie mais benefícios relevantes para o cliente.
• Tentar diminuir os incômodos de troca, adoção ou adaptação.
• Tentar fazer com que seja muito mais fácil de encontrar do que o do concorrente.
• Tentar que ele seja mais barato do que o do concorrente.

Embora não sejam todos obrigatórios, quanto mais desses itens, maior a probabilidade do seu sucesso.

Para não se dobrar na guerra de preços, é necessário ter diferenciais nítidos, oferecendo aos clientes vantagens específicas e mensuráveis de valor. A despeito de alguns tropeços, os produtos vindos dos países de baixo custo, os chamados LCCs, continuam fazendo enorme sucesso, e justamente por causa dos preços baixos. Como pensar em diferenciação com um cenário como este?
Vamos começar pelo começo. Por que alguém fala “está caro”?
a) Ele realmente não tem aquele dinheiro.
b) Ele não precisa daquilo.
c) Ele não entende por que precisa pagar tudo isso.
d) Ele encontra exatamente o mesmo produto (ou um produto que percebe como igual) por um preço menor.

Voltamos à questão do foco no cliente e dos benefícios claros, diretos e óbvios. Preço baixo é um diferencial claro, direto e óbvio. Ou você prova para o cliente que o que está sendo vendido realmente vale mais, ou é óbvio que o cliente vai preferir o mais barato (você faria o mesmo!). Vou repetir, porque é importante: preço baixo é um diferencial, e é um diferencial claro, direto, óbvio e facilmente mensurável. A única maneira de contra-atacar isso é oferecendo algo que seja também claro, direto e óbvio. O cliente tem que entender por que vale a pena pagar mais um pouco. Lembrando da questão dos benefícios irrelevantes –coisas que o cliente não valoriza, ou não foi educado para valorizar, não são benefícios.

Infelizmente, a maior parte dos vendedores nas empresas não tomou seu CHA –não tem nem os conhecimentos, nem as habilidades e nem as atitudes necessárias para trabalhar um produto de valor agregado.

Vendedores de preço baixo são diferentes de vendedores de valor agregado –só que as empresas continuam recrutando, treinando e remunerando como se fosse tudo igual.
Existem basicamente seis formas de se diferenciar:
a) Preço baixo
b) Excelência de produto e/ou serviço
c) Conveniência
d) Serviços de valor agregado (consultoria)
e) Experiência do cliente
f) Branding (marca)

Alguns ramos de atividade (o varejo de autopeças, por exemplo) têm uma conformação da qual é difícil fugir. Todos vendem peças, de um universo mais ou menos próximo, para um tipo mais ou menos comum de comprador (mecânico ou proprietário de carro), numa faixa de preços relativamente próxima. Para ser diferente neste ramo, tem de ser muito diferente. Ou seja, tem de virar a mesa, reinventar. Vale a pena correr riscos?
Acabo de responder a essa pergunta nos itens 5 e 6. As pessoas acham que têm opção, como se pudessem escolher. Arriscar ou não arriscar não é uma opção. Darwin, de novo: evolua ou morra. Veja que a questão fica mais fácil de aceitar se você quebrar em desafios menores. Uma empresa não precisa se reinventar a cada seis meses. Essa não é a questão. Aliás, seria algo bastante prejudicial. A questão é de aproveitar ao máximo o que se tem, com um foco constante na melhoria contínua. Pegue os canais de venda, por exemplo. Quantas empresas do setor realmente usam corretamente todo o potencial da sua equipe de vendas, dos parceiros, da internet, do televendas/call center? Aposto que tem muito para ser aprimorado simplesmente analisando processos e melhorando a eficiência dos processos. O que não tem mais é lugar para a mediocridade, principalmente complacência com a mediocridade. Você pode chamar de método Toyota. De pequena melhoria em pequena melhoria, você se transforma radicalmente. Não num grande salto, mas de forma lenta, gradual, contínua (kaizen). Aliás, qualquer empresa realmente profissional, focada no cliente e na melhoria contínua já seria uma grande revolução em qualquer ramo! Veja que a maior mudança é de mentalidade.
Cite um benefício e um diferencial que você, enquanto expert em marketing e vendas, mas também como proprietário de automóvel, gostaria de encontrar ao entrar em uma loja de autopeças.
Passei dois anos nos EUA, fazendo mestrado em Boston. Adorei o conceito da Autozone –dá para ir lá comprar uma lâmpada do pisca-pisca e sair com uma caixa cheia de coisas (e feliz!). Meu negócio foi sempre editorial – revista, livros, etc. Adoro a FNAC e as megastores da Saraiva e Siciliano. Não dá para entrar num lugar desses e não sentir-se bem (e com vontade de gastar). Acho que qualquer ramo do varejo tem que aprender a usar isso a seu favor. Temos cada vez mais coisas para fazer, estamos cada vez mais ocupados… comprar uma peça para meu carro é mais ou menos como ir ao dentista ou ao banco. No fundo, preferia estar fazendo outra coisa. Mas então porque não transformar essa experiência em algo agradável? Algo que fosse um programa de amigos? O dia em que um amigo meu me igar e me convidar para comprar um escapamento com ele, ou um tapete de carro, e eu falar “vamos lá!”, saberei que finalmente o varejo de autopeças saiu das cavernas. Outra coisa é ser mais amigável com as mulheres. Sou casado e vejo o pânico que minha esposa tem com essas coisas. Ela sente-se diminuída, acha que vai ser enganada, assediada por algum subalterno sujo e mal-barbeado… enfim, uma experiência desagradável.

De novo, não é uma questão de investimento financeiro (embora talvez precise de algumas reformas). A questão é de atitude, de mentalidade.

Na contramão disso tudo, como explicar o enorme sucesso de vários produtos (xampus, por exemplo) cujas campanhas publicitárias oferecerem benefícios bastante discutíveis ou de difícil comprovação?
Primeiro, alguns desses produtos têm ciclo de vida muito curto. Nascem e daqui a 2 anos são substituídos. Isso faz com que existam investimentos publicitários pesados no lançamento, porque se tem pouco tempo para recuperar o investimento feito. É a cultura da obsolescência programada, parecida com os filmes de cinema. Nem todos são sucessos – pelo contrário, a maioria fracassa. Mas um ou dois são grandes sucessos e compensam o resto. Por isso os lançamentos são contínuos, sempre tem uma novidade.

As pessoas estão em busca de soluções e sempre dispostas a experimentar algo quando não estão muito satisfeitas com o fornecedor atual, principalmente quando o custo de trocar não é muito alto e quando sabem que sempre vai ter outra novidade. Afinal de contas, foram treinadas para isso. Depende do ramo, não é algo que possa ser feito em qualquer lugar.

Há desenvolvimento de produtos no Brasil? Aqui existe alguma área de engenharia ou tecnologia?
Não somente desenvolvemos produtos para o nosso mercado, como contribuímos para projetos destinados a outros países e que serão produzidos em outras fábricas do Grupo. Aliás, a unidade de fabricação LuK no Brasil é o centro mundial de desenvolvimento de embreagens para veículos comerciais e a unidade brasileira da INA é o centro de desenvolvimento e produção para rolamentos de embreagem. Já o desenvolvimento de novos produtos é efetuado em conjunto com os nossos clientes, o que é conhecido como engenharia simultânea. De qualquer forma, todo e qualquer novo desenvolvimento é promovido de acordo com as exigências do cliente ou do mercado onde será aplicado. Em relação a novos produtos, atualizamos e lançamos com freqüência o RepSet Pró ®, que é um conjunto de platô, disco e atuador hidráulico destinado ao mercado de reposição para diversas aplicações; também foram lançados kits de polias tensoras INA; kits de rolamentos de roda FAG. Apresentamos também atuadores hidráulicos de embreagem, platôs e discos para veículos das categorias leves, pesados e agrícolas. Em relação a novas tecnologias, exibimos recentemente o CVT (Transmissão de Variação Contínua), uma transmissão automática de engates suaves e precisos, sem a tradicional sensação de “solavancos” na passagem das marchas e que atualmente equipa alguns dos modelos Audi.
A Schaeffler aposta na profissionalização da cadeia de reposição, investindo no treinamento de varejistas e aplicadores?
O Grupo Schaeffler promove, continuamente, diversas ações como palestras e treinamentos. Em 2006, a INA promoveu 29 palestras, com um total de 2.142 participantes. Na FAG, foram realizados 41 treinamentos, que somaram 4.035 profissionais. Já a LuK teve o maior número de palestras no ano: 57, treinando 4.671 pessoas. Juntas, as três unidades contaram com 127 palestras e 10.848 profissionais treinados. Para este ano, nossa expectativa é superar esses números.
A Schaeffler possui programa próprio de responsabilidade social? No que ele consiste?
Essa é uma questão muito importante e que, ultimamente, tem despertado a atenção de qualquer empresa que deseja ser bem vista no mercado. Em todo o mundo, o Grupo Schaeffler tem como um de seus princípios a preocupação e a responsabilidade com o meio ambiente, assim como com a comunidade. Entre os nossos projetos voltados para a comunidade, destaca-se o Formare. Esse programa é responsável pela formação profissional de adolescentes carentes. Com um convênio firmado entre o Grupo Schaeffler e universidades da cidade, os jovens podem cursar o nível superior com bolsas de estudo de até 100% cedidas pelas instituições de ensino. Assim, enquanto estudam, os jovens trabalham em uma das empresas do Grupo e conhecem na prática a profissão que vão exercer no futuro. Mais que profissionais, o Formare forma cidadãos conscientes e oferece-lhes a oportunidade de inserção social. O conceito de responsabilidade social também é levado aos nossos colaboradores para a melhoria de nossa sociedade. Para isso, promovemos programas contínuos de treinamento, assim como de formação profissional. Outra iniciativa da empresa está relacionada a programas de incentivo ao esporte e à cultura, como o Schaeffler Música, que leva a música clássica para a comunidade.
A Schaeffler desenvolve ações voltadas à defesa do meio ambiente? Quais?
Em tempos que tanto se fala sobre aquecimento global e as conseqüências que os danos à natureza causam ao meio ambiente, refletimos sobre o nosso papel para o futuro do planeta. Mundialmente, o Grupo Schaeffler adota e pratica dentro de seus princípio de gestão uma preocupação e responsabilidade com o meio ambiente e com a comunidade em que suas unidades estão inseridas. Sabemos que sozinhos não conseguimos preservar o meio ambiente, mas temos consciência de que precisamos fazer a nossa parte. Uma de nossas ações é a conscientização contínua de nossos colaboradores, pois cremos que desta forma muitas outras pessoas, além da empresa, serão alcançadas. Sobre a nossa empresa, todos os nossos produtos são desenvolvidos com tecnologia de forma que tenha o menor impacto possível ao meio ambiente. Para isso, todos os processos, desde a concepção aos processos produtivos, enfim, em todas as etapas, cuida-se para que não haja danos à natureza. Outra ação ambiental do Grupo é a recuperação e reutilização da água usada nos processos de produção. Temos modernos centros de tratamento e reutilização; assim, 100% dos efluentes são tratados de forma que a água volte para as vias públicas com uma qualidade superior à da entrada.

SIMPLES Nacional – Avanços e retrocessos


Diariamente, somos bombardeados com inúmeras informações e comentários sobre as qualidades e defeitos do Simples Nacional. A quantidade de informações e debates é tamanha que podemos até mesmo perder a objetividade necessária para uma correta avaliação do tema.

Por isso, o objetivo deste artigo é comentar os principais avanços e retrocessos que, em nosso ponto de vista, este novo regime acarreta.

Como avanços notórios podemos destacar o fato de o novo regime ter incorporado mais tributos em sua composição, tornando obrigatória a inclusão do ICMS e do ISS, os quais no regime anterior apenas eram admitidos se houvesse convênios entre os Estados e Municípios e a União.

Ademais, ficou estabelecida a não incidência de tributos sobre a exportação e a inclusão de novas atividades dentre as que podem optar por este regime, quando comparado com o anterior.

A Lei Geral também inovou ao tratar de aspectos não tributários como, por exemplo, acesso ao crédito; desburocratização da abertura e encerramento de empresas; fomento à criação de consórcios exportadores entre as empresas; incentivo a inovação, dentre outros.

Portanto, do ponto de vista conceitual, o Simples Nacional foi um avanço e atende ao dispositivo constitucional que determina tratamento diferenciado às Micro e Pequenas empresas.

Por outro lado, ocorreram retrocessos que merecem destaque. O primeiro, e de fácil percepção, é que o novo sistema tornou- se mais complexo, tornando irônica a denominação de Simples Nacional.

A complexidade pode ser exemplificada pelo fato desta legislação ter instituído cinco anexos com tabelas diferenciadas, que devem ser aplicadas para atividades diferentes. A própria RFB (Receita Federal do Brasil) reconheceu tratar-se de um sistema complexo, pois optou por facilitar a apuração do valor a ser recolhido disponibilizando um programa, acessível em seu portal.

Diante deste cenário, torna imprescindível que cada contribuinte analise, cuidadosamente, a conveniência de optar pelo novo sistema e, para esse fim, não resta outra forma senão efetuar cálculos e simulações. Alguns contribuintes, em especial os prestadores de serviços, serão surpreendidos com aumento da carga tributária.

Aspecto de extrema relevância e que tem sido alvo de preocupação de muitas empresas é a vedação a apropriação e a transferência de créditos relativos aos tributos abrangidos pelo Simples Nacional.

O efeito desta vedação será a perda de competitividade por parte das empresas que optarem pelo Simples Nacional. A imprensa já tem divulgado situações nas quais os clientes de empresas optantes pelo Simples Nacional estão determinando que estas empresas efetuem descontos alegando, para tanto, a impossibilidade de efetuar créditos dos tributos não cumulativos (ICMS, IPI, PIS e COFINS).

Alguns Estados (Alagoas, Amazonas, Bahia e Paraná) foram sensíveis a esta questão e editaram leis estabelecendo benefícios para as empresas optantes pelo Simples Nacional.

Até mesmo a União, por meio do ministro Guido Mantega, manifestou a intenção de permitir a transferência dos créditos.

No entanto, o retorno da possibilidade de uso dos créditos do ICMS, através de leis estaduais, não seria possível, já que o impedimento em questão consta em lei complementar editada pela União.

Até mesmo a iniciativa dos Estados em conceder ou restabelecer benefícios é questionável, vez que a Constituição Federal determina que a concessão de benefícios fiscais relacionados ao ICMS deve ser aprovada pelo CONFAZ.

Outro ponto que merece destaque refere-se à responsabilidade dos sócios.

Foi introduzida importante mudança, vez que os sócios passarão a responder, no caso de encerramento das atividades, solidariamente por dívidas da empresa com seu patrimônio pessoal, independentemente da existência de comprovada fraude comercial ou crime fiscal.

Apesar de todo o exposto, alguns itens da lei estavam sendo demasiadamente questionados por alguns setores e o governo, sensível a tais questões, procedeu alguns ajustes os quais foram introduzidos por meio da Lei Complementar 127/07.

Dentre esses ajustes, destacase mudança no enquadramento das atividades não listadas em anexo específico e para as quais não há impedimento ou restrição quanto a opção. Essas atividades estavam sujeitas às alíquotas previstas no anexo V da Lei Complementar 123/06 e, com esta mudança, passaram a sujeitar- se ao anexo III. Esta alteração foi extremamente necessária, vez que o Anexo III possui carga tributária mais vantajosa.

Não obstante o exposto, nota-se uma forte movimentação dos contribuintes no sentido de conhecerem e optarem pelo sistema, o que nos leva a concluir que, se o governo implementasse efetivamente uma simplificação e redução radical da carga tributária, haveria um efeito “ganha- ganha”, ou seja, com a inclusão de mais contribuintes no sistema e, por conseqüência, a redução da informalidade com todos pagando menos.

Cadastro correto economiza tempo

ELE É A BASE PARA TODOS OS PROCESSOS COMERCIAIS E LOGÍSTICOS DA EMPRESA

A rede Ferreira faliu. Com cinco lojas no interior de Minas Gerais e um faturamento anual de modestos R$ 39 milhões, a empresa fechou as portas após dez anos de atividade. Razão do fracasso: o seu cadastro de produtos era extremamente falho. O exemplo não é verdadeiro, mas poderia ser. Existem no mercado de autopeças relatos de empresas que faliram por acumular prejuízos causados por cadastros precários. Afinal, o registro de produtos tem grande impacto sobre a operação comercial, a logística, a precificação dos itens, entre muitos outros processos.

Imagine o que acontece se o varejista de autopeças lança na ficha dados incorretos de preço de custo, impostos e margem. Ele pode errar na precificação e, com isso, contabilizar lucro quando, na verdade, enfrenta prejuízo.

O cadastro é a base para todos os processos comerciais e logísticos da empresa, como: planejamento, compras, recebimento de produtos, armazenagem, estoque, abastecimento na loja, reposição na gôndola, preço, gerenciamento por categorias, atendimento ao consumidor, sistema contábil- financeiro e pagamento.

Para funcionar bem, o cadastro deve estar integrado a um processo que envolva as várias áreas da empresa detentora do registro de produtos

A informação contida nele também deve ser entendida e compartilhada com seus parceiros de negócio. Hoje, só as grandes empresas contam com um sistema interno integrado. As pequenas costumam manter cadastro apenas no setor de vendas. Os médios, em geral, mantêm um cadastro em vendas e outro na área contábil, o que também gera distorções e prejuízos. Ou seja, é justamente a precariedade na definição e processo do cadastro que tem conduzido algumas empresas do ramo ao abismo.

Os problemas que isso acarreta incluem: falta do histórico de vendas de cada item, o que leva a compras equivocadas; falta de controle de variedade (o sistema de informação precisa contar com um mecanismo automático de veto à entrada indiscriminada de versões de produtos); falta de regras na criação e/ou manutenção do cadastro (é preciso, por exemplo, possuir normas de identificação para introdução de um novo produto e para retirar um item de linha); incapacidade de acompanhar a entrega do fornecedor (por descuido, ineficiência na definição ou processamento do pedido, a empresa recebe a mercadoria fora do prazo, em volume superior ou inferior ao desejado); ineficiência nas compras e no recebimento, que gera estoques acima ou abaixo do necessário; dentre outros itens.

O gerenciamento do sistema também é um ponto importante. Antes de tudo se deve definir regras e procedimentos internos para manutenção do cadastro. A criação e manutenção do registro de produtos devem contar com uma equipe específica, mas com o envolvimento de todas as áreas da empresa.

O fato é que as empresas necessitam fazer diferente: estabelecer padrões comuns, e integrar seus sistemas de informação. Só assim conseguirão melhorar os processos de compra, entrega e diminuir as devoluções. Ainda existem muitas variações na forma da comunicação justamente por pouco uso de padrões, apesar de existirem. Isso prejudica todo mundo, inclusive o consumidor final.

Por fim, atualmente, uma prática positiva é a empresa criar o cadastro de produtos e enviar as informações padronizadas a qualquer parceiro comercial. Um software deve ser utilizado por quem cria o cadastro e por quem irá receber as informações. A informação, além de gerada pelo dono do cadastro dentro de um padrão, possibilita o compartilhamento com um entendimento comum das informações de produtos e interpretação dos dados. A medida diminui sobremaneira a chance de uma empresa sucumbir como a rede Ferreira.