Empresa focada no cliente diferencia

O ESPECIALISTA EM MARKETING E VENDAS RAÚL CANDELORO DIZ, EM ENTREVISTA EXCLUSIVA, QUE ERRO MAIS COMUM É EXAGERAR ATENÇÃO À CONCORRÊNCIA

	Em recente artigo, você resgata três regras de Doug Hall, ex-gerente de produto da Procter & Gamble, para aumentar as chances de um produto ou serviço fazer sucesso no mercado. Uma delas é a exposição de benefícios claros, diretos e óbvios. O que é mais marcante no cenário brasileiro atual: a falta de clareza na exposição de benefícios ou a fragilidade (e até inexistência) dos benefícios oferecidos?
	Tudo começa com a inexistência dos diferenciais nos benefícios oferecidos. O Brasil é o país da cópia preguiçosa, porque aqui nem melhorar se tenta. Outro dia, passei por uma estrada com mais de dez barraquinhas de pastel, uma do lado da outra. Só mudava o nome e a cor. Pastelaria do Zé (azul), Pastelaria da Maria (verde), e assim por diante. Nenhuma de cachorro quente, de sanduíche, de qualquer coisa! Não… dez pastelarias. A questão é de foco: a empresa brasileira tem seu foco no concorrente, e não nos clientes. Uma empresa que fosse realmente focada nos clientes acabaria naturalmente se diferenciando e, mesmo que fosse copiada, estaria sempre em movimento, já pensando na próxima novidade. Em relação à comunicação desses benefícios, somos incompetentes de maneira gritante. Basta abrir um jornal ou revista e analisar os anúncios. Menos de 10% têm benefícios claros, expostos de maneira clara. Para que isso ocorra, é preciso que a empresa segmente sua base de cliente e se posicione fortemente nesse nicho. Ocorre que as empresas brasileiras procuram a média, tentando agradar a todos. O resultados todos conhecem. Para terminar, algo importante que não foi mencionado na pergunta: benefícios irrelevantes. Essa é outra praga no Brasil. Produtos e serviços que têm valor agregado, mas algo que não é valorizado pelo cliente. Isto é um desastre, porque a empresa está gastando para ter algo que os clientes não querem. Mostra, mais uma vez, como muitas empresas não levam em conta o cliente na hora de definir sua estratégia.
	Dê um exemplo de produto ou serviço conhecidos cuja exposição de benefícios é correta e chama a atenção.
	Especificamente do setor automotivo, eu gosto do exemplo do Teensurance, da Safeco. É um seguro de automóveis específico para pais de adolescentes, que vem com GPS e localizador para colocar no carro. Eles entenderam quais eram exatamente os medos e anseios dos pais nessa situação, em que filhos adolescentes começam a pegar o carro, e criaram um produto com vários diferenciais específicos para esse público em especial.
	Qual é o erro mais comum na exposição de benefícios?
	Na verdade, são dois os erros mais comuns. O primeiro erro mais comum na exposição dos benefícios é expor uma característica, e não um benefício, e achar que o cliente/consumidor vai naturalmente ligar as duas coisas. Por isso, eu criei a “prova do Kiko” – “o Kiko tenho com isso?”. O Kiko é o melhor amigo de quem quer vender mais. Por exemplo: “nosso carro tem motor 1.0”. (E o Kiko?). “Nossa roda é de liga leve.” (E o Kiko?). E por aí vai. O cliente não quer saber das características a não ser que elas reforcem um benefício. Para não esquecer (e facilitar), criei outra regra, a do x, y, z. Toda vez que um vendedor ou material promocional afirmar alguma coisa, deveria ser assim: “X tem Y; então, Z”. “X (produto/serviço) tem Y (uma característica); então, Z (benefício).” Exempo: nosso carro tem motor 1.0; então, ele é mais econômico. O segundo erro mais comum é o de empilhar benefícios um depois do outro, sem saber o que o cliente realmente quer. Parece que as empresas pensam mais ou menos assim: “na dúvida, vou atirar para todos os lados –uma eu acerto”. É o que eu chamo de “a síndrome do elixir mágico” –tira unha encravada, resolve problemas amorosos e ainda desentope a pia. Você acaba com uma salada de benefícios e com clientes em dúvida. Um exemplo positivo que gosto muito é dos analgésicos nos EUA. Eles pegam o mesmo produto e mudam a embalagem: dor de cabeça, dor nas costas, cólicas menstruais… cada uma tem sua própria embalagem, com benefícios para aquele problema específico. O produto dentro é o mesmo, mas quem está com dor de cabeça não quer um produto que faça 45 coisas (mesmo que seja verdade e faça mesmo). Se eu estou com dor de cabeça, quero um produto que diga “Cure já sua dor de cabeça!”. Aliás, pago até mais por isso!
	Muitas vezes, empresários pequenos e médios desacreditam do marketing consagrado, preferindo soluções “caseiras”, por acharem que marketing tem a ver com sacadas espetaculares, que custam caro e não são para seu bico. É possível haver clareza na comunicação de benefícios por meio de soluções simples, sem recorrer a campanhas dispendiosas?
	Sim, logicamente existem soluções simples. O Jay Conrad Levinson tem uma coleção de livros sobre MKT de Guerrilha só sobre isso. Eu escrevi um livro chamado “Criatividade em Vendas” (é uma coluna fixa na revista “VendaMais”) só sobre isso. Para servir de guia, eu gosto do modelo criado pelos irmãos Chip e Dan Heath, autores de “Made to Stick”: a) Simplicidade: Qual a idéia principal? Quem defende muitas coisas não defende nada. Qual é exatamente a promessa que você vai fazer? b) Inesperado: Como isso vai chamar a atenção? Como é diferente dos outros? c) Concreto: Prove! Mostre-me! Convença-me! d) Credibilidade: Quem é você? Por que eu deveria acreditar em você? e) Emocional: O que eu tenho a ver com isso? Porque isso é importante? f) Histórias: Não seja chato –conte-me uma história. É a forma mais humana, mais primitiva, de transmitir informação.
	O processo de comoditização de produtos e serviços parece não cessar. O que hoje é uma novidade lançada por uma empresa em pouco tempo vira obrigação, logo imitada por outras empresas. Buscar a diferenciação a todo custo não pode virar algo neurótico e, portanto, ineficaz? Ou a criatividade empresarial não tem limite?
	O problema é o seguinte: você vê em algum momento os concorrentes parando de inovar? Melhor ainda: o que acontece se você ficar parado? Este é realmente um dilema. Existe até um livro excelente sobre isso chamado “O Dilema da Inovação”, do Clayton Christensen, onde ele prova que uma empresa pode melhorar tanto seus produtos e serviços que acaba quebrando. Não é a criatividade empresarial que não tem limites… é a própria criatividade do ser humano! (E ainda bem que temos isso, ou ainda moraríamos nas cavernas). Uma das principais questões é não encarar essa melhoria contínua pejorativamente como “neurótica” (temos que ter cuidado com as palavras –elas influenciam nossas atitudes!), mas sim como “positivamente paranóica”. Bem-vindo ao estilo Bernardinho! Veja o que acontece com os concorrentes do Bernardinho que não evoluem… Você realmente acha que vai ajudar eles ficarem choramingando dizendo “não vale”, “ai, que preguiça”, fazendo lobby para que o vôlei brasileiro não possa competir nas Olimpíadas, tentando mudar as regras etc.? Obviamente, não. Ou melhora ou toma porrada. Darwin tinha razão: ou evolui ou morre. Escolha. Para facilitar, Clayton Christensen simplificou as regras para garantir o sucesso no lançamento de novos produtos ou serviços. Basicamente, antes de lançar um produto ou serviço, toda empresa deve, nessa ordem: • Deixar bem claro qual é o problema que ele vai resolver. • Tentar fazer com que crie mais benefícios relevantes para o cliente. • Tentar diminuir os incômodos de troca, adoção ou adaptação. • Tentar fazer com que seja muito mais fácil de encontrar do que o do concorrente. • Tentar que ele seja mais barato do que o do concorrente. Embora não sejam todos obrigatórios, quanto mais desses itens, maior a probabilidade do seu sucesso.
	Para não se dobrar na guerra de preços, é necessário ter diferenciais nítidos, oferecendo aos clientes vantagens específicas e mensuráveis de valor. A despeito de alguns tropeços, os produtos vindos dos países de baixo custo, os chamados LCCs, continuam fazendo enorme sucesso, e justamente por causa dos preços baixos. Como pensar em diferenciação com um cenário como este?
	Vamos começar pelo começo. Por que alguém fala “está caro”? a) Ele realmente não tem aquele dinheiro. b) Ele não precisa daquilo. c) Ele não entende por que precisa pagar tudo isso. d) Ele encontra exatamente o mesmo produto (ou um produto que percebe como igual) por um preço menor. Voltamos à questão do foco no cliente e dos benefícios claros, diretos e óbvios. Preço baixo é um diferencial claro, direto e óbvio. Ou você prova para o cliente que o que está sendo vendido realmente vale mais, ou é óbvio que o cliente vai preferir o mais barato (você faria o mesmo!). Vou repetir, porque é importante: preço baixo é um diferencial, e é um diferencial claro, direto, óbvio e facilmente mensurável. A única maneira de contra-atacar isso é oferecendo algo que seja também claro, direto e óbvio. O cliente tem que entender por que vale a pena pagar mais um pouco. Lembrando da questão dos benefícios irrelevantes –coisas que o cliente não valoriza, ou não foi educado para valorizar, não são benefícios. Infelizmente, a maior parte dos vendedores nas empresas não tomou seu CHA –não tem nem os conhecimentos, nem as habilidades e nem as atitudes necessárias para trabalhar um produto de valor agregado. Vendedores de preço baixo são diferentes de vendedores de valor agregado –só que as empresas continuam recrutando, treinando e remunerando como se fosse tudo igual. Existem basicamente seis formas de se diferenciar: a) Preço baixo b) Excelência de produto e/ou serviço c) Conveniência d) Serviços de valor agregado (consultoria) e) Experiência do cliente f) Branding (marca)
	Alguns ramos de atividade (o varejo de autopeças, por exemplo) têm uma conformação da qual é difícil fugir. Todos vendem peças, de um universo mais ou menos próximo, para um tipo mais ou menos comum de comprador (mecânico ou proprietário de carro), numa faixa de preços relativamente próxima. Para ser diferente neste ramo, tem de ser muito diferente. Ou seja, tem de virar a mesa, reinventar. Vale a pena correr riscos?
	Acabo de responder a essa pergunta nos itens 5 e 6. As pessoas acham que têm opção, como se pudessem escolher. Arriscar ou não arriscar não é uma opção. Darwin, de novo: evolua ou morra. Veja que a questão fica mais fácil de aceitar se você quebrar em desafios menores. Uma empresa não precisa se reinventar a cada seis meses. Essa não é a questão. Aliás, seria algo bastante prejudicial. A questão é de aproveitar ao máximo o que se tem, com um foco constante na melhoria contínua. Pegue os canais de venda, por exemplo. Quantas empresas do setor realmente usam corretamente todo o potencial da sua equipe de vendas, dos parceiros, da internet, do televendas/call center? Aposto que tem muito para ser aprimorado simplesmente analisando processos e melhorando a eficiência dos processos. O que não tem mais é lugar para a mediocridade, principalmente complacência com a mediocridade. Você pode chamar de método Toyota. De pequena melhoria em pequena melhoria, você se transforma radicalmente. Não num grande salto, mas de forma lenta, gradual, contínua (kaizen). Aliás, qualquer empresa realmente profissional, focada no cliente e na melhoria contínua já seria uma grande revolução em qualquer ramo! Veja que a maior mudança é de mentalidade.
	Cite um benefício e um diferencial que você, enquanto expert em marketing e vendas, mas também como proprietário de automóvel, gostaria de encontrar ao entrar em uma loja de autopeças.
	Passei dois anos nos EUA, fazendo mestrado em Boston. Adorei o conceito da Autozone –dá para ir lá comprar uma lâmpada do pisca-pisca e sair com uma caixa cheia de coisas (e feliz!). Meu negócio foi sempre editorial – revista, livros, etc. Adoro a FNAC e as megastores da Saraiva e Siciliano. Não dá para entrar num lugar desses e não sentir-se bem (e com vontade de gastar). Acho que qualquer ramo do varejo tem que aprender a usar isso a seu favor. Temos cada vez mais coisas para fazer, estamos cada vez mais ocupados… comprar uma peça para meu carro é mais ou menos como ir ao dentista ou ao banco. No fundo, preferia estar fazendo outra coisa. Mas então porque não transformar essa experiência em algo agradável? Algo que fosse um programa de amigos? O dia em que um amigo meu me igar e me convidar para comprar um escapamento com ele, ou um tapete de carro, e eu falar “vamos lá!”, saberei que finalmente o varejo de autopeças saiu das cavernas. Outra coisa é ser mais amigável com as mulheres. Sou casado e vejo o pânico que minha esposa tem com essas coisas. Ela sente-se diminuída, acha que vai ser enganada, assediada por algum subalterno sujo e mal-barbeado… enfim, uma experiência desagradável. De novo, não é uma questão de investimento financeiro (embora talvez precise de algumas reformas). A questão é de atitude, de mentalidade.
	Na contramão disso tudo, como explicar o enorme sucesso de vários produtos (xampus, por exemplo) cujas campanhas publicitárias oferecerem benefícios bastante discutíveis ou de difícil comprovação?
	Primeiro, alguns desses produtos têm ciclo de vida muito curto. Nascem e daqui a 2 anos são substituídos. Isso faz com que existam investimentos publicitários pesados no lançamento, porque se tem pouco tempo para recuperar o investimento feito. É a cultura da obsolescência programada, parecida com os filmes de cinema. Nem todos são sucessos – pelo contrário, a maioria fracassa. Mas um ou dois são grandes sucessos e compensam o resto. Por isso os lançamentos são contínuos, sempre tem uma novidade. As pessoas estão em busca de soluções e sempre dispostas a experimentar algo quando não estão muito satisfeitas com o fornecedor atual, principalmente quando o custo de trocar não é muito alto e quando sabem que sempre vai ter outra novidade. Afinal de contas, foram treinadas para isso. Depende do ramo, não é algo que possa ser feito em qualquer lugar.
	Há desenvolvimento de produtos no Brasil? Aqui existe alguma área de engenharia ou tecnologia?
	Não somente desenvolvemos produtos para o nosso mercado, como contribuímos para projetos destinados a outros países e que serão produzidos em outras fábricas do Grupo. Aliás, a unidade de fabricação LuK no Brasil é o centro mundial de desenvolvimento de embreagens para veículos comerciais e a unidade brasileira da INA é o centro de desenvolvimento e produção para rolamentos de embreagem. Já o desenvolvimento de novos produtos é efetuado em conjunto com os nossos clientes, o que é conhecido como engenharia simultânea. De qualquer forma, todo e qualquer novo desenvolvimento é promovido de acordo com as exigências do cliente ou do mercado onde será aplicado. Em relação a novos produtos, atualizamos e lançamos com freqüência o RepSet Pró ®, que é um conjunto de platô, disco e atuador hidráulico destinado ao mercado de reposição para diversas aplicações; também foram lançados kits de polias tensoras INA; kits de rolamentos de roda FAG. Apresentamos também atuadores hidráulicos de embreagem, platôs e discos para veículos das categorias leves, pesados e agrícolas. Em relação a novas tecnologias, exibimos recentemente o CVT (Transmissão de Variação Contínua), uma transmissão automática de engates suaves e precisos, sem a tradicional sensação de “solavancos” na passagem das marchas e que atualmente equipa alguns dos modelos Audi.
	A Schaeffler aposta na profissionalização da cadeia de reposição, investindo no treinamento de varejistas e aplicadores?
	O Grupo Schaeffler promove, continuamente, diversas ações como palestras e treinamentos. Em 2006, a INA promoveu 29 palestras, com um total de 2.142 participantes. Na FAG, foram realizados 41 treinamentos, que somaram 4.035 profissionais. Já a LuK teve o maior número de palestras no ano: 57, treinando 4.671 pessoas. Juntas, as três unidades contaram com 127 palestras e 10.848 profissionais treinados. Para este ano, nossa expectativa é superar esses números.
	A Schaeffler possui programa próprio de responsabilidade social? No que ele consiste?
	Essa é uma questão muito importante e que, ultimamente, tem despertado a atenção de qualquer empresa que deseja ser bem vista no mercado. Em todo o mundo, o Grupo Schaeffler tem como um de seus princípios a preocupação e a responsabilidade com o meio ambiente, assim como com a comunidade. Entre os nossos projetos voltados para a comunidade, destaca-se o Formare. Esse programa é responsável pela formação profissional de adolescentes carentes. Com um convênio firmado entre o Grupo Schaeffler e universidades da cidade, os jovens podem cursar o nível superior com bolsas de estudo de até 100% cedidas pelas instituições de ensino. Assim, enquanto estudam, os jovens trabalham em uma das empresas do Grupo e conhecem na prática a profissão que vão exercer no futuro. Mais que profissionais, o Formare forma cidadãos conscientes e oferece-lhes a oportunidade de inserção social. O conceito de responsabilidade social também é levado aos nossos colaboradores para a melhoria de nossa sociedade. Para isso, promovemos programas contínuos de treinamento, assim como de formação profissional. Outra iniciativa da empresa está relacionada a programas de incentivo ao esporte e à cultura, como o Schaeffler Música, que leva a música clássica para a comunidade.
	A Schaeffler desenvolve ações voltadas à defesa do meio ambiente? Quais?
	Em tempos que tanto se fala sobre aquecimento global e as conseqüências que os danos à natureza causam ao meio ambiente, refletimos sobre o nosso papel para o futuro do planeta. Mundialmente, o Grupo Schaeffler adota e pratica dentro de seus princípio de gestão uma preocupação e responsabilidade com o meio ambiente e com a comunidade em que suas unidades estão inseridas. Sabemos que sozinhos não conseguimos preservar o meio ambiente, mas temos consciência de que precisamos fazer a nossa parte. Uma de nossas ações é a conscientização contínua de nossos colaboradores, pois cremos que desta forma muitas outras pessoas, além da empresa, serão alcançadas. Sobre a nossa empresa, todos os nossos produtos são desenvolvidos com tecnologia de forma que tenha o menor impacto possível ao meio ambiente. Para isso, todos os processos, desde a concepção aos processos produtivos, enfim, em todas as etapas, cuida-se para que não haja danos à natureza. Outra ação ambiental do Grupo é a recuperação e reutilização da água usada nos processos de produção. Temos modernos centros de tratamento e reutilização; assim, 100% dos efluentes são tratados de forma que a água volte para as vias públicas com uma qualidade superior à da entrada.